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曼哈顿娱乐城好不好官网:华为反思10大内耗,别说你公司没有!

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企业发展到一定时期时,会不可避免地沾染上大公司病华为也不例外,任正非提出华为狼性文化的背后,还要有勇于追赶的乌龟精神和管理组织上的眼镜蛇特质,以此激活华为人的斗志,规避“大公司病”。以下是华为一位底层员工在10年所写的华为的十大内耗。

本文地址:http://www.yb557.com/BLOG_ARTICLE_265970.HTM?cf=bloghp_focus
文章摘要:曼哈顿娱乐城好不好官网, 不好开始? 玄鸟一族简单。

华为今日的成绩证明了任正非的努力是多么富有远见。今天我们再次重温这十大内耗,是因为它像一面镜子,能照出公司的管理问题,对当下传统企业转型仍具有十分重大的意义。知耻而后勇,知不足而奋进,敢于面对,勇于变革,才有新生!

01

无比厚重的部门墙


  一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。

还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作,对企业来说是灾难性的。


02

肛泰式(膏药式)管控体系


  先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。
  当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。
  于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行,也应该设计适配员工能力的组织管理方式,或者去对员工培养,应该通过疏而不是堵的方式解决问题。

  真正合理的方法:一是搭建平台激发员工,二是建立针对组织级的健康审视,一种对管理和氛围的促进方法,而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。


03

不尊重员工的以自我中心


  我们的企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”,就是“你给我赚更多的钱,我就给你发更多的钱”,“你不给我赚钱,你就可以走人了”。

  所以只要我们能按部就班地做,虚心真诚地对待大家,是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代,当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时,我们还在把员工当敌人看,当机器管。

04

“视上为爹”的官僚主义


  我们经常看到,为了完成给上级一个汇报胶片,一大帮人持续钻研两三个月,胶片改了20几个版本,一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观,把本来做实验用的地方用来做展台,购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑,不惜大动干戈。


05

令人作呕的马屁文化


  凡是领导说的都是正确的,凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿,无人愿意和领导深入讨论问题,上上下下一片祥和之声,敢于直言的更是寥若晨星。
  历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和”成功”最后就导致不可收场,十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效,一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生,大树虽然多次表示征言纳贤,也只不过象征性表示下罢了。
  马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能,从上到下都是一条裤子,当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了,露出屁股丢人也是难免的,因为没人敢去跟上级说,你的裤子破了,大家都睁一只眼闭一只眼。


06

权利和责任割裂的业务设计


当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候,很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹,负责质量问题,承担的是责任;业务部门有开疆破土,呼唤炮火的权利,却不承担后面对资源负责的责任。

这导致业务部门或营销只会大量地去提需求,最后导致开发部门累的要死。

因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织,缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人,或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。


07

集权而低效的组织设计


  有客户反馈,华为响应及时性比以前欠缺,及时性慢。有客户抱怨,华为内部流程僵化,过于教条,没有以前灵活。还有客户问,你们能帮忙把这个电缆换了么,我们回答是当然可以,不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊,现在外面的声音也逐步强大起来了。
  世界500强为了避免类似的组织累赘,往往会采用事业部形式,就是把组织分成若干个小组织,让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作,进行短链条的管理和交付。

08

挂在墙上的核心价值观

  IBM顾问说,核心价值观不是写在墙上的口号,而是一种提倡并能获得认可的行为,比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可,这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制,要有利益牵引。
  我们一方面号召大家要实践核心价值观,一方面缺乏有效的动作和价值支撑,最后导致流于形式。

  比如团结进取等,虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾,但缺乏有效的解读和利益的支撑,加上局部化利益的考核导向,也使这一切流于形式,非但没能促进企业进步,还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观,我们这价值观显然是没什么竞争力的。


09

言必称马列的教条主义

  我们在汇报材料或宣讲时,口头禅都是IBM如何、爱立信如何,或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的,有什么出处没,从来不会问我们是怎么样的。
  大家觉得只要是进口的就是优秀的,只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人,一方面说明心里没底,或者说对组织什么都不懂,只能生搬硬套。


10

夜郎自大的阿Q精神

一切都是在变化的,彼时的成功不能证明此时的成功,更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功,大清朝的辫子军也会源远流长。

大家不去寻找成功的真正原因,辨析哪些才是我们的真正竞争力,躺在各种原因带来的历史功劳薄上,叼着大烟,幻想着自己未来美好生活,十分荒唐。当我们在快速发展时,很多矛盾都被掩盖了,一旦增速下降甚至减速,矛盾很容易就激化了。
或许,华为需要一场大的挫折,否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的,因为无人能阻止这个巨大的惯性。

管理制度流程优化咨询——建立高效率、低成本、高质量的流程体系

管理制度贯穿组织的各个部门,种类繁多、条款复杂。员工每日忙于工作事务,各种制度往往难以兼顾,甚至直接忽视,更谈不上有效执行。

企业的管理流程与管理制度密切相关,流程在很大程度上源于管理制度。当制度不能被分解执行时,流程就会出现混乱,很多工作事半功倍,关键的事情没有执行到位,不重要的事情,却反复做。

为了解决企业在传统管理模式下所面对的众多管理问题,必须深切反思现有制度与业务流程,并进行重新设计与优化组合,以有效改善效率、成本、质量、交期等管理指标。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,解决管理流程不具操作性、不严谨,多余等问题,以取得最佳效果。


华谋咨询集团按照调研诊断、基础方案设计、核心方案设计、研讨/培训/实施/优化的辅导四步展开,建立“高效率、低成本、高质量”的新流程体系,并通过不断发展、完善、优化业务流程,保证企业的高效运营。




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