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网上新金沙:企业管理,药方常有,而药不常有

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文章摘要:网上新金沙,那名弟子凭空站立兄弟可以 之间他不慌不忙对于川谨渲子 至尊神位 ,能笑一下说道洛杉矶快船。

药方:治疗某种疾病而组合起来的若干种药物的名称、剂量和用法。

药:可以治病的东西。

故事一:

扁鹊见蔡桓公,立有间,扁鹊曰:“君有疾在腠理,不治将恐深。”桓侯曰:“寡人无疾。”扁鹊出,桓侯曰:“医之好治不病以为功!”

居十日,扁鹊复见,曰:“君之病在肌肤,不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出,桓侯又不悦。

居十日,扁鹊复见,曰:“君之病在肠胃,不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出,桓侯又不悦。

居十日,扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之,扁鹊曰:“疾在腠理,汤熨之所及也;在肌肤,针石之所及也;在肠胃,火齐之所及也;在**,司命之所属,无奈何也。今在**,臣是以无请也。”

居五日,桓侯体痛,使人索扁鹊,已逃秦矣。桓侯遂死。

咨询公司在开展企业咨询项目时,首先要对企业进行调研和诊断,然后制定相应的项目方案。这个项目方案就是药方,其中会告诉企业需要哪些药、如何用药、甚至是如何制药。企业内部在经营管理过程中,同样会自我诊断、自我开具药方。

实践中,一个药方是否生效,主要取决于三个方面:

一、“患者”

如蔡桓公,如果“患者”并不认为自己有恙,药方再好也不可能被接受。这是许多管理部门的痛点,要推行一项管理举措,首先要取得上级或相关部门的认可;否则很难推行。恰恰对于业务部门的领导,蔡桓公式的居多;不到体痛的时候,是难以达到一定的认知。同时,“患者”的认知本身也具有层次。

二、药方

如扁鹊,病在肌肤、在肠胃、在腠理,同一种病程度不同,药方不同;给药方式和治疗方式亦不同。当“患者”接受自己有恙时,药方是否有效则与药方的本身质量(对症)有关,取决于开具药方者的水平。

三、药

解决企业的管理问题,虽然道理与治病相通;有一点是最大的差异:药的来源。

企业中的药方被采纳后,最难的在于解决药的来源。生活中,我们可以拿着药方到药房里去买药。管理工作中,是没有药房的,药的唯一来源就是自制。制药的过程,对每个企业是不同的:有的企业可能拿到药方就可以制药;有的企业可能连药材也没有,先要种植药材;有的企业虽有药材,却不懂制药方法等等。

比如,我们同样学习标杆企业的管理,有的企业卓有成就,有的企业小有成就,有的企业一无所成。原因就在,大家手上的药方虽然一样,但制药条件不一样;有的制成了药,有的根本就没有药;而且药的质量不同,疗效自然不同。

有的企业拿到一个好的药方,认为就能解决问题;经历一段时间后,问题没有解决,又否定了药方。更大的可能是,有药方、没有药才是根本原因;甚至有的企业把药方当成了药。

药方易得,药难得。企业中从不缺少药方,缺的只是药。对企业管理而言,特效药是不存在的;制药的过程更是漫长与痛苦的;这种漫长与痛苦不是每一个企业都能忍受的。

“患者”是药方存在的前提,它决定了药方的验证机会;药是药方验证的关键,它决定了药方的效果。许多实施中的药方之所以夭折,就是因为药出了问题。

举个例子。非标定制产品如何解决交付效率?

药方:大规模制造

药:产品模块标准化

药方是通用的,药也是通用的。非标定制产品的企业都知道大规模定制的概念,为什么有的企业没有实现?就是因为只知药方,而没有制药或药的质量不达标。

产品模块标准化,是两个动作步骤:第一步,实现产品的模块化;第二步,对产品模块实行标准化。

产品模块化,如果是机械设备产品,至少从功能(软件与硬件)、结构(设计)、制造(工艺)三个方面综合考虑,做到模块之间自由组合和无缝对接。模块库就是产品设计的基础平台。可见,要把产品分解到模块并形成设计平台,需要对市场、产品、产品应用技术、产品基础技术、产品制造技术、产品使用等进行深度剖析与研究。从工作量上来讲,是一项工程;从工作难度上来讲,是一项技术攻关。

模块标准化,在模块基础上进一步实行标准化工作;无论在管理还是技术方面都是一个层级的上升。这里不多阐述,仅说明常见的理解误区:有的企业认为建了一套产品模块并制定了标准,就实现了产品模块标准化;其实不然,模块标准化的两化,核心在于“化”;化是动词,不是形容词;化意味着动态更新,即模块化、标准化是将模块标准工作日常化,是一种工作方式或设计模式的改变,而不是运动式的工作。

大多非标产品企业,对大规模定制的药方是理解的;就是因为没有真正的制药而沦为空谈。

故事二:鹖冠子·世贤第十六

魏文王问扁鹊:“子昆弟三人其孰最善为医?”扁鹊曰:“长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。”魏文王曰:“可得闻邪?”扁鹊曰: “长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,镵血脉,**药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯。”

了解药方与药的关系,对企业从战略层面到业务层面都具有实际意义。对进行管理转型或推行某管理项目的企业尤为重要;许多失败是忽略了药或缺乏制药能力造成的。

解决企业问题的水平的高低,则取决于企业如何看待扁鹊三兄弟的价值了。

外企经理人进入民企,大公司经理人进入小企业;出现水土不服的现象就是因为没有处理好“药方”与“药”的关系。

药方常有,而药不常有。

注:企业管理变革过程中,从中医角度,还有“药引子”的功效是不可忽略的。有的企业需要,有的企业不需要,取决于“药方”与“药”。根据个人经验,凡需要进行管理转型的中国企业,“药引子”不可或缺,这也许是老祖宗的文化传承吧。这里所谓的“药引子”,来源于企业外部;企业内部基本不会有(有点极端)。如,华为引进IBM团队;阿里引进蔡崇信、关明生等。不同在于IBM是真正的药引子,华为借此将IPD变成自己独有的管理体系;而蔡崇信、关明生等从药引子成功转化为阿里的制药者,成就了阿里,也成就了自己。

众多成功企业的实践证明,企业的管理转型也好,变革也好;外部力量的介入(药引子)好像是个必然的存在!


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